中篇现场管理知识与方法汇编 _分层

（接上篇—品质管理—品质管理过程术语）
（12）TQC：全面质量控制。
Δ TQC是英文Total的缩写，全面质量控制是一种综合的、全面的经营管理方式和理念。以产品质量为核心，以全员参与为基础，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功软件系统用户使用手册，增进组织全体成员及全社会的利益。其代表了质量管理发展的最新阶段。
Δ全面质量控制（TQC）的具体实施：
?四个阶段：
计划(Plan)，实行(Do)，检查(Check)和处理() 。
即首先制定工作计划，然后实施，并进行检查，对检查出的质量问题提出改进措施。这四个阶段有先后、有联系、头尾相接，每执行一次为一个循环，称为PDCA循环，每个循环相对上一循环都有一个提高。
?八个步骤：
找问题、找出影响因素、明确重要因素、提出改进措施、执行措施、检查执行情况、对执行好的措施使其标准化、对遗留的问题进行处理。
?十四种工具：
在计划的执行和检查阶段，为了分析问题、解决问题，利用了十四种工具(方法)：
数据分层法、排列图法、因果分析法、直方图法、控制图法、相关分析图法、检查表；
关系图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法和矢线图法。
其中前7种为传统的方法，后7种为后期产生的，又叫新7种工具。
Δ十四种工具简介：
[前七种工具俗称为“QC老七大手法”]，具体解析如下：
①数据分层法。
数据分层法又称层别法，就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
在实际生产活动中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区别开来，则难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层；按使用设备的种类进行分层；按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层；按检查手段，按使用条件进行分层；按不同缺陷项目进行分层等等。
数据分层法经常其它统计分析结合使用，如：分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散步图法、分层因果图法。
②排列图法。
排列图法又称柏拉图法，就是将影响工程质量的各种因素，按照出现的频数，从大到小的顺序排列在横坐标上，在纵坐标上标出因素出现的累积频数，并画出对应的变化曲线的分析方法。
排列图由两个纵坐标、一个横坐标、若干个直方图形和一条曲线组成。其中左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率，横坐标表示影响质量的各种因素。若干个直方图形分别表示质量影响因素的项目，直方图形的高度则表示影响因素的大小程度，按大小顺序由左向右排列，曲线表示各影响因素大小的累计百分数。（案例示意图如下）
③因果分析法：又称鱼骨图分析法，特性要因分析法。
Δ鱼骨图制作步骤：
?制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
第一步、分析问题原因/结构。
A、针对问题点软件系统用户使用手册，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
?分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
第二步、鱼骨图绘图过程。
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；
B、画出大骨，填写大要因；
C、画出中骨、小骨，填写中小要因；
D、用特殊符号标识重要因素。
?要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
（鱼骨图案例示意图）
Δ使用步骤：
?查找要解决的问题；
?把问题写在鱼骨的头上；
?召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
?把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
?根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
?拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。
?针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
?当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后制定出解决问题的方法。
④直方图法
直方图() ，又称质量分布图，是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。
（下图为分层直方图示例）
（直方图案例示意图）
?直方图的形状分析。
Δ正常性直方图。
正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。
Δ异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要进一步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处理。下面介绍几种比较常见的：
?孤岛型直方图。
在直方图旁边有孤立的小岛出现，当这种情况出现时过程中有异常原因。如：原料发生变化，不熟练的新工人替人加班，测量有误等，都会造成孤岛型分布，应及时查明原因、采取措施。
（孤岛型直方图）
?双峰型直方图。
当直方图中出现了两个峰，这是由于观测值来自两个总体、两个分布的数据混合在一起造成的。如：两种有一定差别的原料所生产的产品混合在一起，或者就是两种产品混在一起，此时应当加以分层。
（双峰型直方图）
?折齿型直方图。
当直方图出现凹凸不平的形状，这是由于作图时数据分组太多，测量仪器误差过大或观测数据不准确等造成的，此时应重新收集数据和整理数据。
（折齿型直方图）
?陡壁型直方图。
当直方图像高山的陡壁向一边倾斜时，通常表现在产品质量较差时，为了符合标准的产品，需要进行全数检查，以剔除不合格品。当用剔除了不合格品的产品数据作频数直方图时容易产生这种陡壁型，这是一种非自然形态。
（陡壁型直方图）
?偏态型直方图。
偏态型直方图是指图的顶峰有时偏向左侧、有时偏向右侧。
由于某种原因使下限受到限制时，容易发生偏左型。如：用标准值控制下限，摆差等形位公差，不纯成分接近于0，疵点数接近于0或由于工作习惯都会造成偏左型。
由于某种原因使上限受到限制时，容易发生偏右型。如：用标准尺控制上限，精度接近100%，合格率也接近100%或由于工作习惯都会造成偏右型。
（偏态型直方图）
?平顶型直方图。
当直方图没有突出的顶峰，呈平顶型，然而形成这种情况一般有三种原因。
A、与双峰型类似，由于多个总体、多种分布混在一起。
B、由于生产过程中某中缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损、操作者的疲劳等。
C、质量指标在某个区间中均匀变化。
（平顶型直方图）
⑤控制图法。
Δ控制图（ Chart）又叫管制图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有三条平行于横轴的直线：中心线（CL ， Line）、上控制限（UCL，UpperLimit）和下控制限（LCL，LowerLimit），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制限（ Limit），通常控制界限设定在±3标准差的位置。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。
Δ控制图的分类：
?根据控制图使用目的的不同，控制图可分为：分析用控制图和控制用控制图。
?根据统计数据的类型不同，控制图可分为：计量控制图和计数控制图（包括计件控制图和计点控制图）。
它们分别适用于不同的生产过程。每类又可细分为具体的控制图，主要包含七种基本图表。
?计量型控制图包括：
* IX-MR（单值移动极差图）
* Xbar-R（均值极差图）
* Xbar-s（均值标准差图）
?计数型控制图包括：
* P（用于可变样本量的不合格品率）
* Np（用于固定样本量的不合格品数）
* u（用于可变样本量的单位缺陷数）
* c（用于固定样本量的缺陷数）
⑥相关分析图法
相关图( )又叫散布图，指把两个变量之间的相关关系，用直角坐标系表示的图表。
在工业生产和科学研究中，经常遇到两个之间的关系问题：一种是两个量之间是完全确定的函数关系；另一种是两个量之间是不完全确定的对应关系。对于这种既相关又不完全确定的关系，就称为相关关系。
人们应用画相关图，求出相关系数的方法来确定两个量之间的相关关系，就称为相关分析。
而当确定了相关关系之后，再用统计检验与估计的方法对相关系数进行判断并求出回归方程的作法，称为回归分析。
它是以直角坐标系的横轴代表变量X，纵轴代表变量Y，将两个变量间相对应的变量值用坐标点的形式描绘出来，用来反映两变量之间相关关系的图形。
变量之间的相关关系可以简单分为四种表现形式，分别有：正线性相关、负线性相关、非线性相关和不相关，从图形上各点的分散程度即可判断两变量间关系的密切程度。
Δ相关图的形式：
相关图的形式多种多样，可归纳为以下几种：
(1) 正强相关(x增大，y迅速增大)；
(2)正弱相关(x增大，y缓慢增大)；
(3)负强相关(x增大， y迅速下降)；
(4) 负弱相关(x增大，y缓慢下降)；
(5) 曲线相关(不成直线关系)；
(6) 无相关(y不随x增减呈线性关系) 。
⑦检查表
检查表又称查检表，是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较简单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。
Δ检查表的分类：
一般而言检查表可依其工作的目的或种类分为下述两种。
?点检用查检表：
在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查验表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如：教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表等。
（点检用查检表样式）
?记录用点检表。
此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记号或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。
（记录用查检表样式）
[后七种工具俗称为“QC新七大手法”] ，具体解析如下：
①关系图法。
关系图，又称关联图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。
事物之间存在着大量的因果关系，因素A、B、C、D、E之间就存在着一定的因果关系，其中因素B受因素A、C、D的影响，但它又影响着E ，而因素E又影响着因素C…… 。在这种情况下，理清因素之间的因果关系；从全盘加以考虑，就容易找出解决问题的办法。
（关键图应用示意图如下）
（单目的型关联图案例）
（多目的型关联图案例）
②亲和图法（KJ法）
KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系做成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
Δ KJ法的应用范围:
其一、KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：
?迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
?对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
?通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
?成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
（应用示例如下图）
其二、在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：
?制订推行全面质量管理的方针和目标。
?制订发展新产品的方针、目标和计划。
?用于产品市场和用户的质量调查。
?促进质量管理小组活动的开展。
?协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
?调查协作厂的质量保证活动状况。
（应用示例图如下）
③系统图法
系统图法又叫树图法，是指能将事物或现象分解成树枝状，故又称树形图或树图。是将目的和手段相互联系起来逐级展开的图形表示法。利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入。系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段。
Δ系统图法的主要用途：
在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法：
?在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开；
?在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位；
?在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动；
?在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施；
?在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。

文章插图

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Δ系统图法的绘制程序。
?确定目的和目标；
?提出手段和措施；
?评价手段和措施，决定取舍；
?绘制系统图；
?制订实施计划。（应用示例图如下）
④矩阵图法。
矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。
Δ制作步骤：
制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：
①列出质量因素；
②把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；
③选择合适的矩阵图类型；
④在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系) ，并用不同符号表示；
⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素；
⑥针对重点因素作对策表。
Δ矩阵图的类型：
常见的矩阵图有以下几种：
? L型矩阵图。
是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。
? T型矩阵图。
是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中”不良现象一原因一工序”之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的”材料成分一特性一用途”之间的关系等。（下图示例）
（T型矩阵图）
? Y型矩阵图。
是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。（下图示例）
（Y型矩阵图）
? X型矩阵图。
是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D ， D和A、C这四对因素间的相互关系，如”管理机能一管理项目一输入信息一输出信息”就属于这种类型。（下图示例）
（X型矩阵图）
? C型矩阵图。
是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为”着眼点” 。（下图示例）
（C型矩阵图）
? P型矩阵图。
多角形来表示的矩阵图，称为P型矩阵图。如下图示例，为五种组合(A*B、B*C、C*D、D*E、E*A)的五角形P型矩阵图。
（C型矩阵图）
Δ矩阵图的用途：
矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题：
?把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点；
?明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠；
?明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率；
?当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除；
?在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。
Δ使用矩阵图的步骤：
?决定事项：经由小组，利用系统图或关连图等手法来仔细思考、讨论后决定出事项；
?选择适用的矩阵图：依对象来选择适用形式的矩阵图；
?决定行与列的排列因素：选择好适用的矩阵图后，依据所决定的事项展开行与列的排列因素，并记入矩阵图中；
?记入有无关边或关连程度的符号：有无关连或关连程度的决定，必须经由仔细讨论，并取得全体的同意；
?资料统计，寻找着眼点。
Δ矩阵图案例示意图：品质与品质要素之对应关系。
◎表示非常重要或有非常显著关联；○表示重要或有显著关联；△表示有关联。
⑤矩阵数据分析法。
在矩阵图的基础上，把各个因素分别放在行和列，然后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素之间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素相对比较重要的。
下图示例：安全事故风险矩阵分析表。
可以应用亲和图方法，结合安全事故风险矩阵分析表，判断危险事故源的风险级别。
⑥PDPC法，中文名：过程决策程式图法。
过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。
Δ一般情况下PDPC法可分为两种制作方法：
?依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。
?强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。
Δ PDPC法可分为两种：
?顺向思维法：
顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。
例如下图中，从A0到Z点，可以设计4种线路走法。
?逆向思维法：
当Z为理想状态（或非理想状态）时，从Z出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态A0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。
通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法一个正确的思考办法。（示例图如下）
Δ下图为PDPC法应用案例示意图：
⑦矢线图法。
又名箭线图法、双代号网络图法（AOA）。
用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
Δ基本要素：
? “→”，工序。是一项工作的过程，有人力，物力参加，经过一段时间才能完成。箭头下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不耗费资源，是虚设的，叫虚工序。，在途中用虚箭头表示。网络图中应用虚工序的目的也是为了避免工序之间的含混不清，以正确表明工序之间的先后衔接的逻辑关系。
? “○”，事项。是两个工序之间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。
? 路线。网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线。（示例图如下）
（13）全面质量管理（TQM）
(Total)
就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基?。?康脑谟谕ü?丝吐?夂捅咀橹??谐稍奔吧缁崾芤娑?锏匠て诔晒Φ墓芾硗揪?。
Δ TQM两大支柱。
第一支柱成本控制及时全面。
浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。
第二支柱持续改进自动化。
持续改善是另一种全新的企业文化，实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产带来的好处，贯穿其中的支柱就是管理自动化。
Δ TQM的基本观点。
?以顾客为中心，为用户服务的观点。
在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户， “为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。
?全面管理的观点。
所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
①全过程的管理：全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。
②全企业管理：全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。
③全员管理：全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。
?以预防为主的观点。
以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。
?用数据说话的观点。
科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题做出正确判断并采取正确措施。
Δ TQC与TQM的区别：
①TQC 是全面的质量管理，TQM 是全面质量的管理。后者是在前者的基础上发展取来的。
②TQC 以物理化学的质量检测来控制，TQM完全以企业文化和精神来推动。
③TQC规范基层人员表现，TQM以最高及高级管理层的表现来衡量。
④TQC具有质量目标，TQM具有总体目标。
5、品质管理的方法。
（1）掌握5M1E的品质变异要素。
Δ造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：
a 人（Man/）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
b 机器（）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
c 材料（）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
d 方法（）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
e 测量（）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f 环境（）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。
（2）运用QC—STORY解决品质问题。
QC—Story 指的是说明或发布解决品质问题的历程( Story )，一般常作为发布的步骤(顺序) 。这个顺序也可以当作解决问题的步骤。
包括以下步骤：
Δ计划 (PLAN):
1. 主题选定；
2. 目标设定；
3. 活动计划拟订；
4. 现况把握；
5. 解析；
6. 对策拟定。
Δ实施 (DO):
7. 对策实施与检讨；
确认 (CHECK):
8. 效果确认
处置 ():
9. 标准化；
10. 检讨及改进。
（3）品质管理七大手法（QC七大手法）
Δ旧七大手法：
数据分层法、排列图法、因果分析法、直方图法、控制图法、相关分析图法、检查表。
Δ新七大手法：关系图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法和矢线图法。
（4）其它品质管理方法
①抽样计划：最常用的方法是中国国家标准GB 2828 。
②SPC统计制程管制（）。通过对制程能力指数Cp、Ca、Cpk 的计算分析，来判断制程能力指数，找出不足，予以改进。
③FMEA：即失效模式及后果分析（ Mode and），尤其是QS 9000认证企业，强制要求实施FMEA 。
④APQP：即先期质量策划，真正意义上的做到源流质量管理。
Δ备注：APQP简介：
（1）APQP
=
中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是/质量管理体系的一部分。
（2）基本原则：
?产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
?产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
?有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
6、品质管理的误区。
（1）片面依赖于事后把关。
片面依赖于事后把关的现象普遍存在，质量部门只负责检验，而不管品质管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担品质管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
（2）忽视科学的措施和方法。
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
（3）不注重品质管理体系系统的建设和完善。
片面强调员工个人改进而不注重品质管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
（4）对不良品质现象只治标不治本。
对不良品质现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于”污染-清理-再污染”的无尽循环。
（5）缺乏以数据说话。
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于品质情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
（6）满足于现状。
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
（7）没有树立与供方合作共赢的观念。
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念， ”单赢”、”单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
（8）没有充分的事前品质策划。
品质管理”过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
（9）品质部门角色定位错误。
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成”消防员”、”抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防”火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为”火警”、”险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防”火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
（10）最高管理者缺位。
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
7、品质管理体系建设步骤.
（1）建立品质管理系统，系统人数可视规模和检验收要求进行合理设定
（2）建立品质管理手册。品质行为全部以品质手册进行，让品质有册可依，依册而行，从而全面系统化。
（3）设定品质检验标准。通用的是美国西点军校军需检验标准，范畴依企业而定
（4）完善品控文件，依ISO要求执行即可。分四个阶层。（如作业标准书，职位说明书，表格，流程，规范等等）
（未完待续）
编写：资深企业管理咨询师
张骥老师
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中篇 现场管理知识与方法汇编

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